具体的なプロセスが詳細に書かれている - 新版 戦略PR 空気をつくる。世論で売る。 (アスキー新書)本田 哲也

著者はブルーカレント・ジャパンという、マーケティングPRを手がける企業の代表で、日本で“PR”をマーケティングに取り入れた先駆者的な人です（だそうです）。

サブタイトルの「空気をつくる。世論で売る。」という言葉通り、広告による商品の訴求ではなく、その商品が売れるための“空気”を世の中に広めるためのノウハウが詰まった本です。

例えば、ニュースなどで新型インフルエンザやPM2.5が話題になると、宣伝なんかしなくてもマスクが飛ぶように売れますよね。
これって世の中全体に「マスクを付けなきゃ！」という“空気”が広がるからですよね。

この“空気”そのものを意図的に生み出してやろう、というのが「戦略PR」の考え方です。

ちなみに、本の中ではこの“空気”のことを「カジュアル世論」と命名していますが、カジュアル世論を効果的に生み出すために必要な要素を3つ挙げています。

（1）おおやけ…公共性
（2）ばったり…偶然性
（3）お墨付き…信頼性

詳しい説明は省くとして、この3要素をちゃんと押さえて戦略PRを成功させた事例として紹介されているのが、永谷園の「冷え知らずさんの生姜シリーズ」です。

マスコミ報道から徐々に「生姜」への注目を高め、女子大生を巻き込んで口コミを誘発させるなど、あの手この手のPR活動で商品は大ヒットしました。
（もう5～6年前の話ですが…）

その具体的なプロセスがかなり詳細に書かれているので、その部分だけを読んでも十分に楽しめます。

最後に、普段から何げなく使っている「PR」という言葉ですが、
正しい意味を説明した部分があるので引用しておきます。

（P78「そもそもPRって？」より）
PRとは、本来はパブリック・リレーションズ（Public Relations）の略。
直訳すれば、「公的な（=Public）関係性（=Relations）」という意味だ。
仮に企業だったら、消費者はもちろん、株主や取引先企業、従業員、メディアや
専門家といった利害関係者たちと良い関係を築き、それを維持するということになる。
　（中略）
要は、「自分の良さを宣伝する」だけでなく、「周囲との関係をいい感じにする」ことで、
企業や組織がその目的を達成していく。PRとはそんな考え方なのだ。

新版 戦略PR 空気をつくる。世論で売る。 (アスキー新書)

素朴な疑問に読売新聞が答える - 雑学新聞―身のまわりの疑問を徹底取材! (PHP文庫)読売新聞大阪編集局

これは読売新聞大阪本社の執筆によるもので、
普段何げなく抱いている素朴な疑問に読売新聞が答える、というもの。

もともと読売新聞の夕刊に、読者から寄せられた様々な日常の疑問に答える「もの知り百科」という連載コーナーがあったのですが、その記事を1冊の本にまとめたのがこの『雑学新聞』です。

どんな疑問が寄せられたかというと…

●各国の首脳が直接電話で会話するとき、通訳はどういうふうにするのでしょうか。
●強制送還のとき、帰国費用はどこが持つのですか。

といったマジメなものから

●交通信号の青信号は緑色に見えるのに法律上は「青信号」と呼んでいるそうですが、本当は何色なのですか。
●牛肉の部位で「ヘレ」といったり「ヒレ」といったりするのはなぜですか。
●巻きずしといなりずしのセットを「助六」と呼ぶのはなぜですか？
●「あくび」は本当にうつるのですか。

と、本当に素朴なものまで延々と500～600問くらい続きます。
2001年に出た本なので情報が少し古いのですが、営業先での雑談にも役立ちそうです。

個人的にもっとも「目からウロコ」だったのがこちら。
●漢字に読み仮名をつけるとき「ルビを振る」といいますが、どうして振り仮名のことをルビというのでしょうか。
●船の名前にはどうして「丸」がつくのですか。いつごろからですか。

最後に「あとがき」の中から、このコーナーの担当者が取材にあたって心がけたことを語っている部分があるので、引用しておきます。

取材では、「本の孫引きはしない、必ず原典に当たる、専門家の話を聞く」ことを鉄則とした。 

雑学新聞―身のまわりの疑問を徹底取材! (PHP文庫)

「慣習や常識にとらわれず、柔軟に考える」ということ - 『経済ってそういうことだったのか会議』『トヨタ生産方式』

『経済ってそういうことだったのか会議』、『トヨタ生産方式』の2冊を紹介します。
ここで取り上げたいテーマはズバリ、「ニーズからの出発」です。 

経済ってそういうことだったのか会議 (日経ビジネス人文庫)

まず『経済ってそういうことだったのか会議』229ページに、ソビエト型とアジア型の産業の違いを表した面白いイラストがありました。

この本によると、ソビエト型を「前方連環」、アジア型を「後方連環」と呼ぶそうですが、まさにこの「後方連環」の考え方で成功したのがトヨタの有名な「カンバン方式」です。

自動車は、生産ラインの前行程から後行程に向けて、だんだん部品が組み立てられていきますよね。だから、当然ですが「前行程で作った部品を後行程に供給する」と流れで生産されていました。しかし、この流れではどうしても部品の作り過ぎや供給するタイミングのズレがあり、それらが無駄なコストとなっていたのです。

そこで…ここからは『トヨタ生産方式』を引用します。 

トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして

（第5章「良い宣伝は、お客さまを喜ばせてこそ」より）
「この生産の流れを逆に見てみた。いま『後行程が前行程に、必要なものを、必要なとき、必要なだけ引き取りに行く』と考えてみたらどうか。そうすれば『前行程は引き取られた分だけつくればよい』ではないか。」
（11ページ）

さて、ここからが本題。

普段の業務で、「これ必要かな？」と感じる作業はありませんか？ 「取りあえず上から言われたからやってます」というのも結構ですが、できれば、その作業がどんなニーズ（必要性）から生まれたのかを考えてみましょう。すると、意外と無駄だったり、形を変えた方が良かったり、ということがあるものです。

例えば、どんな会社にも「会議」というものがありますが、これを上の「ソビエト型」「アジア型」に当てはめて考えてみると…

--------------------------------------------
【ソビエト型】
定例だから会議をやる　→　何を話し合おう…？

【アジア型】
●●という課題について早急に意見交換が必要　→　該当メンバーを集めて会議
--------------------------------------------

どちらが効率的かは一目瞭然ですね。

最後に一言。
「ニーズからの出発」を実践するために必要不可欠なものは「慣習や常識にとらわれず、柔軟に考える」ということです。

経済ってそういうことだったのか会議 (日経ビジネス人文庫)

トヨタ生産方式―脱規模の経営をめざして

数字の背景を理解しよう - ビジネスマンのための「数字力」養成講座 (ディスカヴァー携書)小宮 一慶

普段、会社で色々な数字を意識していると思います。売上、粗利、仕入れ、営業利益、ノルマ、経費など、会社の業績に関わる数字のほか、媒体の発行部数、WEBのユーザー数、クライアントの業種の市場規模、株価、為替相場といった社会的な背景についての数字まで、本当にたくさんの数字が身の回りで渦巻いていますね。

それらの数字について、ちゃんと定義や意味を理解しましょう、というのが本の趣旨です。同じ意識するなら、どんな計算式を経て出てきた数字なのか、という所まで意識しましょう、ということですね。

というわけで、本の紹介はこのくらいにして、ちょっと脱線します。

皆さんが毎月受け取る給与明細ですが、ここに「健康保険料」と「厚生年金保険料」ってありますよね。「何でこんな高いんだ」と言いたくなりますが、この金額はどうやって決まっているのでしょうか。

ざっくりいうと、「給料×●％」という計算式ですが、実際はもう少し複雑です。

まず、「総支給額」の金額を2～3万円ごとに区切った「標準報酬月額」という金額に当てはめます。総支給額が230,000～250,000円の人なら「240,000円」、250,000～270,000円なら「260,000円」という具合です。

※詳しくはこちらの表を参照してください。

この標準報酬月額に一定の比率を掛けた金額を保険料として納めるわけですが、健康保険料の場合、大阪府なら10.06％、東京都なら9.97％となっています。

ところが、実際に計算してみると、給与明細に書かれた金額はその半分しかありませんね。これは、半分を会社が負担しているからです。

同じく、「厚生年金保険料」の部分も同じ計算方法で、標準報酬月額に16.766％を掛けた金額を納めていて、こちらも半分は会社負担、半分を従業員が負担します。

ちなみに「雇用保険料」の部分は「総支給額」の0.5％を従業員負担、0.85％を会社が負担しています。（こちらは標準報酬月額ではなく、総支給額にそのまま掛け算します）

というわけで、人件費の負担というのは給与明細に書かれているものだけではない、ということが分かります。数字の背景を理解することで、色々な事実が見えてきますので、皆さんも数字を見るときにはちょっと意識してみてください。

【参考】
●平成24年度保険料額表
●雇用保険料率

※上記の保険料率は平成24年10月時点のものです。
※40歳以上の方は介護保険料が加わるため異なります。
※健康保険料については、全国健康保険協会が運営する「協会けんぽ」の金額です。 

ビジネスマンのための「数字力」養成講座 (ディスカヴァー携書)

宣伝はすべてファン、お客様への心づかい - サマンサタバサ 世界ブランドをつくる（日本経済新聞社出版局）寺田 和正

「サマンサタバサ」といえばバッグのブランドですね。
現・代表取締役会長兼社長の寺田和正という人が、「海外の一流ブランドに肩を並べるファッションブランドを日本にも作りたい」という一心で1994年に創業しました。

なので、外国のブランドと誤解している人も多いそうなのですが、実は純粋な日本発のブランドなんです。

今年で創業から20年になりますが、その間にバッグからジュエリー、アパレル、シューズ、スイーツ…とアイテムの幅は広がり、社員数約1,400人、売上高280億円、営業利益18億円（いずれも連結・2014年2月期予想）という規模の企業へと育ちました。

この本は、寺田さん自身が2007年に執筆したもので、
自身のブランド観、経営理念、起業のいきさつなどについて語っています。

著書の中で寺田さんは、良いブランドを育てるために必要な要素として
4つの項目をピックアップし、それぞれについて熱く語っています。
（1）良いもの（＝商品戦略）
（2）良い人 （＝人材育成）
（3）良い宣伝（＝プロモーション）
（4）良い場所（＝立地戦略）

何ともざっくりした言葉ですが、この4つのキーワードを愚直に追及することが、ブランドを育てる道だと寺田さんは説いています。

その中で、「良い宣伝」について語っている章の中に、
「そんな考え方の宣伝もあるのか」と感じた記述があるので紹介しておきます。

ヒルトン姉妹（パリス＆ニッキー）、ビヨンセ、ヴィクトリア・ベッカム、マリア・シャラポワ、ティンズリー・モティマー、サラ・ジェシカ・パーカー、イ・ビョンホン、蛯原友里さん…
こうした人々とともに、サマンサタバサは宣伝ビジュアルをつくるようになりました。これはショップに飾られたり、看板や雑誌に掲載されたりするものです。

ただし私は、こうしたことが厳密な意味での宣伝だとは思っていません。
また、こうしたビジュアルによって売り上げを伸ばすつもりは
まったくありません。

（中略）

サマンサタバサのファンでいてくださる方々にとって、例えばビヨンセが同じバッグを持って写真に写っていたり、テレビカメラの前に立っていたりすると、やっぱりうれしいものじゃないですか。そうした“喜びのサプライズ”を提供できればな、と思っているんです。

（中略）

宣伝はすべて、サマンサタバサのファンであったり、少しでも私たちの商品を意識してくれるお客様への心づかいなんです。
（第5章「良い宣伝は、お客さまを喜ばせてこそ」より）

ちなみに、2012年からはミランダ・カーを起用しているみたいですね。

興味があれば、ぜひ読んでみてください。

これからの「消費」を読み解くヒント - キュレーションの時代 「つながり」の情報革命が始まる (ちくま新書)佐々木 俊尚

「キュレーションの時代」という本を紹介します。
著者は佐々木俊尚という、フリーのITジャーナリストです。

ところで、「キュレーター」という言葉を聞いたことはありますか？
元々は、博物館・美術館などの施設で、展示品の収集・管理・研究などを行う専門職員を指す言葉です。

しかし5年くらい前から、インターネット上の情報を収集・整理し、再編集した上で他のユーザー（読者）に提供するサイトなどを指す言葉として使われるようになりました。

いわゆる「まとめサイト」みたいなやつです。

本書は「キュレーター」という言葉を軸に、現代社会の情報の流れを分析した本ですが、単純に「キュレーターとは何か？」という内容ではありません。
インターネットの登場以来、情報の流れがどう変わり、それによって人々の消費行動がどのように変化したか、という所まで深掘りした、学術書っぽい内容です。

本の前半では、マス媒体が生み出す大量消費の時代が終わり、情報のチャンネルも消費者の趣味・趣向も細分化していった様子を分析しているのですが、ここで「記号消費」と「機能消費」という興味深いキーワードが出てきたので紹介しておきます。

●記号消費…商品そのものではなく、商品が持っている社会的価値（記号）を消費するという考え方。
たとえば「メルセデス・ベンツを買う」場合。本来、自動車は移動の手段なので走りさえすればいいのですが、「ベンツに乗っている＝セレブ」という社会的な付加価値を求めてわざわざ高額なベンツを買うのは記号消費と言えます。

●機能消費…商品が持つ本来の機能だけを消費する、という考え方。
自動車であれば「走りさえすればいいので、軽自動車で十分」という消費スタイル。

本書ではインターネットの登場以来、これらの消費スタイルがどのように変わったか
について、次のように記述しています。

（P57）
「大衆」と呼ばれるような膨大な数の人々に対してまとめてドカーンと情報を投げ込み、みんなそれに釣られてモノを買ったり映画を観たり音楽を聴いたり、というような消費行動は2000年代以降、もう成り立たなくなってきています。
そうではなく、ジスモンチの公演に象徴されるような小さな圏域、小さくてもそこに集まる人々の顔がちゃんと見えて、どのような人たちなのかという性格が鮮やかに見て取れる、そういう小さなビオトープの集大成として情報の流れはあり、そうしたビオトープの小さな活動の集大成によって21世紀の消費行動は形作られている。

（P90）
マス消費が消滅していこうとしているのは、いまや厳然とした事実です。かつては画一的な情報が画一的に流され、そこに「他の人も買っているみたいだから自分も買っておかなきゃ」「会社の同僚のあの人よりも、すこしでもいい物を」といった背伸び的な記号消費が重なり合い、大量消費が行われていました。でもそうやってモノを買う人は、だんだん少なくなってきている。

（中略）

そういう記号的な価値にはだんだん意味がなくなっていくのであれば、クルマは単なる「人を運ぶための移動の道具」として買えばいい。実際、最近は若者の間で「輸入車とか高級車を買うのはお金のムダ。単なる移動の手段なんだから軽自動車で十分じゃん」と安価な中古車を買う人が増えているようですから、記号消費から機能消費へと逆戻りしている部分は少なからずあるでしょう。安価で着心地の良いユニクロなどのファストファッションが流行しているのも、機能消費化のひとつの表れとして受け止められると思います。

他にも、これからの「消費」を読み解く上でヒントになる記述が満載ですので、興味のある方はぜひ読んでみてください。 

キュレーションの時代 「つながり」の情報革命が始まる (ちくま新書)

ガイアの夜明け：『未来へ翔けろ』と『不屈の100人』

ガイアの夜明け」というテレビ番組をご存じでしょうか。
関東ならテレビ東京、関西ならテレビ大阪で毎週火曜日22時から放送されている経済ドキュメンタリーです。

毎回、ビジネスの現場に密着し、業界の裏側や社員の奮闘ぶりをリアルに伝えています。
そんな番組から生まれた本を2冊ご紹介します。

■ガイアの夜明け『未来へ翔けろ』

ガイアの夜明け 未来へ翔けろ (日経ビジネス人文庫―日経スペシャル)

 2005年7月から2006年6月までに放送された全51話の中から、注目度の高い20話をピックアップして書籍化したもの。

■ガイアの夜明け『不屈の100人』

ガイアの夜明け 不屈の100人 (日経ビジネス人文庫―日経スペシャル)

2005年1月から2007年2月までに放送した全111話から100話を抜粋し、キーパーソンが放った名言にスポットを当てたもの。

今回、「不屈の100人」に収められた1話を取り上げてみます。

第5章「誇り」より
「カルロス・ゴーンに『君たちの真の実力を見せてくれ』と言われた」

経営危機に喘いでいた日産自動車をV字回復させた、カルロス・ゴーン社長。
その企業再生の極意は、“人”の力を引き出すことにある。そのための方策のひとつが「CFT＝クロス・ファンクショナル・チーム」だ。CFTとは、部署（＝ファンクション）を越えて（＝クロス）メンバーが集まり、共通のテーマについて改革案をつくり上げるチームのことだ。

ゴーンさんは、日産にやってきた直後に9つのCFTを立ち上げた。与えたテーマは「事業の発展」「購買」「製造・物流」「研究開発」「マーケティング・販売」「一般管理費」「財務コスト」「車種削減」「組織と意思決定プロセス」という具体的なもの。日産の抱える問題点を具体的に洗い出し、改善や強化すべき点を明確にするのが使命だ。

（中略）

「当時の日産は、非常に部署意識が強かった。だからメンバーも自分の部署の事情ばかり主張して、けんか腰になることもあった」。縦割りのセクショナリズムが部署間に高い壁をつくってしまっていて、それが会社全体にマイナスに働きかねない状態だったのだ。

それを変えたのは、ゴーンさんの一言だった。

『君たち社員がつくる再建案こそ、日産を復活させるんだ。君たちの真の実力を見せてくれ』
　
メンバーたちはその日から、部署の代表としてではなくチームの一員として改革案づくりに取り組んだ。「部署間の論争をやっている場合ではない。日産の再生をかけた改革案をつくるという大きな使命を負っているんだ」。

こうして生まれた改革案は中期経営計画「日産リバイバルプラン」としてまとめられ、1999年10月に発表された。このリバイバルプランが、日産のV字回復を導く原動力となったのだ。

どうすれば良い結果につながるか。そのヒントがここに凝縮されているような気がします。